성공적인 조직문화를 안착시킨 기업들

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사람들은 ‘일하고 싶은 즐거운 회사’ 하면 아무래도 세계적인 기업들을 먼저 떠올리곤 합니다. 막연하게 복지가 좋다든지 평등한 조직구조를 가지고 있다는 선입견만으로는 앞서가는 글로벌기업들의 정확한 실체를 알기 어렵습니다. 과연 성공한 글로벌기업들은 어떤 조직문화를 가지고 있는지, 어떻게 임직원들의 능률을 향상시켜 조직을 사랑하게 만들었는지 그 원동력을 사례별로 살펴봅니다.

소신과 책임의 문화를 가진 기업들

페덱스의 설립자 프레드릭 스미스 회장은 늘 페덱스 비즈니스 성공의 중심에는 세계 곳곳에서 근무하고 있는 직원들이 있다고 말합니다. 페덱스는 ‘모든 직원이 비전을 공유하기 전에는 초우량 기업이 될 수 없다’는 경영철학을 가지고 있는데요.

즉, 내부 고객인 직원들이 근무 환경에 만족하면 서비스의 질도 자연스럽게 향상되며, 서비스의 질 향상은 결국 소비자 만족으로 이어져 회사의 수익을 창조한다는 철학인 것이죠.

이 밖에도 페덱스는 직원들에게 자긍심과 책임감을 길러주기 위해 회사 항공기에 직원이나 직원의 자녀 이름을 새길 수 있도록 하고 있으며, 이는 페덱스의 직원 중심문화의 대표적인 사례로 꼽힙니다. 이러한 조직문화 속에서 직원들은 책임감을 가지고 자신의 회사를 성장시켜 왔습니다.

일본항공을 위기에서 살린 이나모리 가즈오 회장의 ‘아메바 경영’은 한 때 전세계적으로 주목을 받았습니다.

모든 사원이 경영에 참여하고 있다는 의식을 가지게 만들어, 경영자의 시각으로 업무를 바라볼 수 있도록 만드는 것이 가장 큰 목적인데요. 아메바 경영은 작은 조직 단위로 문제점을 파악하고 결과도 빠르게 산출되기 때문에 발 빠른 대응이 가능한 장점을 가지고 있습니다.

따라서 모든 직원이 동일한 가치관을 가지게 할 수 있도록 경영이념을 명확하게 하고 이를 직원들에게 침투시키는 것이 필수적인데요. 직원들이 단순 종사자가 아닌 그들의 지혜와 노력으로 목표를 달성해서 직원 모두가 업무에서 주역이 되고 자주적으로 경영에 참여하는 ‘전원 참가경영’을 실현시킨 일본항공의 조직문화는 회사와 직원들을 위기에서 기사회생시킨 원동력입니다.

‘책임감 있는 음주문화 캠페인(E.H.R: Enjoy Heineken Responsibly)’은 하이네켄이 세계적 기업으로써의 역할에 충실하고자 책임감 있는 음주 문화를 정착시키겠다는 목표를 가지고 시작한 글로벌 캠페인입니다. 이러한 기업의 의사를 더욱 강하게 표현하기 위해 하이네켄은 직원채용 또한 ‘책임감’이라는 연장선상에서 진행하여 화제를 끌었습니다.

2013년 하이네켄이 유튜브 등을 통해 선보인 ‘후보자(The Candidate)’라는 인기영상은 하이네켄에 지원한 1천700여 명의 지원자 중 직원을 선발하는 과정을 담고 있습니다. 일반적으로 채용면접 시 지원자들의 장·단점, 지원이유, 경력 등을 묻는 것과 달리 하이네켄에서는 면접관이 면접 도중 쓰러지는 상황, 건물 옥상에서 벌어지는 자살소동 등을 연출해 지원자들의 책임감, 소신, 용감성 등을 테스트했습니다. 결국 돌발상황들에 당황하지 않고 용감하게 대처한 지원자가 인터넷 투표에서 가장 많은 표를 받아 최종 합격하게 되었습니다.

사람의 인성을 중시하고 책임감을 강조하는 회사의 가치관을 인재채용에서부터 적용하여, 직원들에게 브랜드의 가치관을 체화시키고, 대외적으로도 기업문화를 홍보하여 톡특한 하이네켄만의 조직문화를 보여주었습니다.

열린 커뮤니케이션 문화를 가진 기업들

‘우리의 사람들은 우리의 가장 크고 유일한 힘이자 지속적인 경쟁우위 요소이다’ (Our people are our single greatest strength and most enduring longterm competitive advantage). 이 문구는 사우스웨스트항공 홈페이지에 써놓은 개리켈리 CEO의 인사말입니다.
사우스웨스트항공이 업계 후발주자임에도 시장에서 자신만의 독자적인 위치를 확보하고 소비자들에게 기존 항공사와는 다른 차별적인 성공사례로 꼽힌 이면에는 이러한 사우스웨스트의 ‘가족정신’이 기반되었습니다.

회사가 직원들을 종업원이 아닌 가족으로 대하기 때문에 직원들 간에는 강한 신뢰가 존재하며, 이를 바탕으로 매우 활발한 의사소통과 정보공유가 일어난다고 합니다. ‘가족정신’이 깊어질수록 사우스웨스트라는 이름에 먹칠하지 않아야 한다는 임직원들의 진실된 마음은 강해졌으며, 자연스럽게 생산성도 높아졌습니다. 누군가에게는 단순히 일터의 의미만이 있을 수 있는 ‘회사’라는 이름 아래, 단단하게 뭉쳐져 있는 사우스웨스트의 가족들은 오늘날 많은 기업들에게 큰 울림을 줍니다.

인텔을 대표하는 기업 문화는 ‘평등’입니다. 이 평등문화는 임원에서부터 말단 직원까지 차별을 두지 않고 이어져왔습니다. 과거 인텔의 최고경영자였던 앤디 그로브는 전용주차장이 없어 주차를 하기 위해 회사를 몇 번이나 돌기도 했는데요. 1997년 앤디 그로브가 『타임』이 선정한 올해의 인물에 뽑힌 날, 인텔의 직원들이 그를 위해 주차구역 하나를 선물해 주었다는 유명한 일화가 있습니다.

인텔이 평등문화를 강조하는 이유는 차별과 특혜가 직원들의 창의력을 떨어뜨린다고 생각했기 때문입니다. 이러한 평등문화 속에서 직원들간의 자유로운 생각과 의견교환이 중요하게 여겨졌는데요. 인텔은 새로운 개선점을 제안하는 과정에서도 직원들이 기존방식의 문제점들을 냉정하게 비판하길 원했습니다. 이러한 인텔의 기업문화로 인해 기술개발의 방향을 정할 때면 직원들 각자가 소신대로 의견을 내놓았고 격의 없는 논쟁의 분위기가 형성되었습니다. 이런 인텔의 조직문화는 수많은 IT 기업들에게도 영향을 끼쳤는데요. 특히 스티브 잡스의 애플(Apple)은 인텔의 평등문화를 그대로 받아들인 회사로 유명합니다.

성공한 기업들은 회사와 직원들이 같은 목표를 가지고 함께 유기적으로 움직인다는 공통점이 있습니다. 직원들이 각자 맡고 있는 업무에 몰입할 수 있는 책임감과 유연한 조직문화가 갖춰져야만 어떠한 위기에도 선제적으로 대응할 수 있는 강한 조직을 만들어갈 수 있을 것입니다.